عنوان کامل پایان نامه :

  مطالعه امکان بکارگیری کارت امتیازی متوازن جهت اجرای استراتژی ­های آن در شرکت خودرو­سازی سایپا

قسمتی از متن پایان نامه :

مقدمه

مانیتور گروپ[1]، در پیمایشی جهانی که در سال ۲۰۰۶ انجام داد از مدیران ارشد خواست که اولویت‌هایشان را بگویند. گزینه اول، اجرای استراتژی بود که اختلاف زیادی با سایر گزینه­ها داشت. اجرای موثر استراتژی، مسئله‌ای می باشد که بسیاری از شرکت­ها در فرآیند اجرای استراتژی‌هایشان با آن دست و پنجه نرم می‌کنند. نظرسنجی‌های متعددی که در طول دو دهه گذشته انجام شده، نشان می‌دهد که ۶۰ تا ۸۰ درصد شرکت­ها به هدف­های کمی مندرج در برنامه­های استراتژیک خود نمی‌رسند. تونی هایوارد مقام ارشد جدید بی پی [2]در اکتبر سال ۲۰۰۷ اعلام نمود: «مشکل، مربوط به خود استراتژی نیست بلکه مربوط به اجرای آن می باشد». پیمایشی که در سال ۱۹۹۶ توسط BSCOL انجام گردید، نشان می‌دهد که بیشتر سازمان­ها فاقد سیستم رسمی برای اجرای استراتژی‌هایشان هستند. تنها ۴۰ درصد از سازمان­ها بودجه‌های خود را به استراتژی‌هایشان متصل می‌کنند و فقط ۳۰ درصد، جبران خدمات را با استراتژی‌ پیوند می‌دهند. در اکثر شرکت­های مورد مطالعه، کمتر از ۱۰ درصد کارکنان، استراتژی شرکت را می‌فهمیدند. روشن می باشد که اگر کارکنان، استراتژی را نفهمند نمی‌توانند فعالیت روزانه خود را به اجرای موفق آن، متصل کنند. مطالعات نشان می‌دهند که ۸۵ درصد تیم‌های ارشد اجرایی کمتر از یک ساعت در ماه را به بحث و گفتگو درمورد استراتژی اختصاص می‌دهند و ۵۰ درصدشان به گونه عملی زمانی صرف نمی‌کنند. مدیران با بهره گیری از سیستم عملیاتی داخلی و تاکتیکی خود (مثل بودجه‌‌ها) می‌توانند امور مالی را اداره کنند، از سیستم‌های مدیریت مبتنی بر هدف­ها برای انگیزش عملکرد کارکنان بهره گیری کنند و برنامه‌های تکنولوژی اطلاعات، بازاریابی و فروش را به صورت غیرمتمرکز اداره کنند. اما برای اجرای استراتژی، هیچ سیستمی در اختیار ندارند. پیمایشی که توسط دانشگاه کرانفیلد در سال ۲۰۰۳ انجام گردید نشان می‌دهد که ۴۶ درصد سازمان­ها از یک فرآیند رسمی مدیریت عملکرد بهره گیری می‌کنند، ۲۵ درصد، سیستم اصلی مدیریت عملکرد را متناسب با نوعی مدیریت جامع کیفیت انجام می‌دهند و ۷۵ درصد، از سیستم مدیریت مبتنی بر کارت امتیازی متوازن بهره می‌گیرند. مطالعه­ای که توسط موسسه حسابداران مدیریت ایالات متحده انجام شده، نشان می‌دهد که کارت امتیازی متوازن، سیستم پیشگام برای مدیریت استراتژیک و عملکرد شرکت­ها می باشد و سیستم‌های مبتنی بر مدیریت کیفیت (مالکوم بالدریج، بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت و شش سیگما) یا مدیریت مالی (ارزش افزوده اقتصادی) را پشت سرگذاشته می باشد. متدولوژی‌های تدوین استراتژی شامل پنج نیروی مایکل پورتر، چارچوب جایگاه یابی رقابتی، رویکرد مبتنی بر منبع، شایستگی‌های محوری، استراتژی‌های مداخله ‌گر و استراتژی اقیانوس آبی می شوند. برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریو، شبیه­سازی پویا و بازی جنگ نیز برای سنجش قدرت استراتژی­ها مورد بهره گیری قرار می‌گیرند. شرکت­ها با بهره گیری از متدولوژی‌های مدیریت جامع کیفیت، شش سیگما، کایزن و متدولوژی‌های ارزیابی در برنامه‌های مالکوم بالدریج و EFQM، کارایی و پاسخگویی فرآیندهای عملیاتی را به گونه مستمر بهبود می‌بخشند. رهیافت‌های مهندسی مجدد هم برای بهبودهای ریشه‌ای مورد بهره گیری قرار می‌گیرد. نرم افزار هوش کسب‎و‎کار، ابزاری می باشد که از برنامه‌ریزی استراتژیک پشتیبانی می کند و با بهره گیری از داشبوردهای سفارشی شده می‌تواند عملیات را بهبود بخشد. شرکت­ها با بهره گیری از ابزارهای تحلیلی پیچیده می‌توانند عملکرد استراتژی‌هایشان را بازنگری کنند و با کمک نرم افزار مدیریت روابط مشتری و یا مدلسازی تحلیلی، رفتار مشتری را درک کنند. برای ارزیابی سوددهی محصول و مشتری نیز از هزینه‌یابی مبتنی بر فعالیت بهره گیری می‌کنند. (نورتون و کاپلان[3]، 2008). امروزه، شرکت­ها ابزارهای استراتژیک و عملیاتی زیادی در اختیار دارند اما هنوز هم نظریه یا چارچوبی مشخص برای یکپارچه­سازی بسیاری از این ابزارها وجود ندارد. از طرفی تمایل دارند که ابزارهای برنامه‌ریزی استراتژیک و بهبود عملیات، به صورت سیستم‌ پیوسته­ای تبدیل گردد. اما در اقدام شاهدیم که اجرای این ابزارها به صورت مقطعی و بدون تبادل و هماهنگی لازم صورت می‌گیرد. اختصار بایستی گفت تنظیم استراتژی و اتصالی که بین استراتژی و عملیات بایستی وجود داشته باشد همچنان به صورت مقطعی، متغیر و گسسته باقی مانده می باشد. شرکت­ها با بهره گیری از رویکرد سیستمی و با کمک ابزارهای مدیریت استراتژی و عملیات، می‌توانند استراتژی را به عملیات پیوند بزنند. (محمد نژاد، 88). در عصر رقابت مبتنی بر دانش، توانایی سازمان­ها برای توسعه و بسیج دارائیهای نامشهود، عاملی حیاتی در ارتقا قابلیتها، و انگیزه­های کارکنان، پایگاهها و فناوری اطلاعات، فرآیندهای کارا و پاسخگو، نوآوری در محصولات و خدمات، روابط مشتری، مقبولیت قانونی، سیاسی، و اجتماعی بوده و روش ارزیــــابی متوازن به عنوان راه حلی برای سنجش عملکرد سازمان­ها توصیه شده می باشد.

[1] – Monitor Group

[2] – British Petroleum

[3] – Norton&Kaplan2008

سوالات یا اهداف این پایان نامه :

 1-5-1- هدف اصلی

شما می توانید مطالب مشابه این مطلب را با جستجو در همین سایت بخوانید

هدف اصلی آن می باشد که روش ارزیابی متوازن از طریق کمک به برطرف کردن موانع پیاده­سازی استراتژیک در شرکت خودروسازی سایپا جایگاه خود را به عنوان ابزار تحقق استراتژی تثبیت نماید.

 1-6- سؤالات پژوهش

1-6-1- سوال اصلی پژوهش

آیا تکنیک کارت امتیازی متوازن می­تواند جهت اجرای استراتژی شرکت خودروسازی سایپا بکارگرفته گردد؟

 1-6-2- سوالات فرعی

1-6-2-1آیا تکنیک کارت امتیازی متوازن (ارزیابی متوازن) اطمینان می­دهد که شرکت خودروسازی سایپا  استراتژی­ها را درک می­کند؟

 16-2-2- آیا تکنیک کارت امتیازی متوازن اطمینان می­دهد که اهداف می­توانند در درک دیدگاه و استراتژی اثر گذار باشند؟

 16-2-3- آیا تکنیک کارت امتیازی متوازن ارتباطی بین استراتژی و اهداف در سطح بخش ها، گروه­ها و اشخاص بر قرار می­کند؟

16-2-4- آیا تکنیک کارت امتیازی متوازن اطمینان می­دهد که تخصیص منابع کوتاه مدت با استراتژی بلند مدت مرتبط شده می باشد؟

16-2-5- آیا تکنیک کارت امتیازی متوازن بازخورد فرآیند­های مهم استراتژیک را در شرکت خودروسازی سایپا مطمئن می­سازد؟

لینک متن کامل پایان نامه رشته مدیریت با عنوان :  مطالعه امکان بکارگیری کارت امتیازی متوازن جهت اجرای استراتژی ­های آن در شرکت خودرو­سازی سایپا  با فرمت ورد